国有企业作为我国经济发展的核心竞争力所在，承担着建设强国的重大使命。其数字化转型的价值效益不仅体现在生产运营的优化上，还应体现在产品服务创新以及新赛道布局等方面。然而，目前大多数国有企业主要集中在利用数字化手段实现提质降本增效，数字化转型的价值目标定位与国有企业肩负的重大使命之间存在一定的差距。尽管近七成国有企业认识到数字化转型的战略重要性并制定了相关战略，但这些战略在定位和目标的制定上相对保守，数字化转型在国有企业创新发展和转型变革中的引领地位尚未真正确立。
相关研究指出，国有企业数字化转型在战略定位和目标制定方面主要存在以下三个问题：首先，战略地位有待提升，多数国有企业尚未将数字化转型纳入企业核心发展战略；其次，缺乏前瞻布局，近半数企业的数字化转型主要聚焦于提升业务规范性和运行效率，仅有极少数企业关注于加速产品和服务创新、培育数字业务以及打造数字企业；最后，价值效益不够显著，研究数据显示，达到领域级及以上的国有企业综合效益较其他国有企业高出约一成，而达到平台级及以上的国有企业综合效益则高出一半以上，但目前仅有少数国有企业达到领域级，几乎没有国有企业达到平台级。
数字化转型是一项创新性工作，也是一个长期且持续的试错过程。企业需要一套科学、系统的方法体系来指导其制定转型目标和路径，以尽可能降低试错成本。然而，目前既缺乏成熟的数字化转型方作为指导，也难以找到成熟的案例供企业参考。
数字化转型需要大量的资金投入，且持续时间较长。企业普遍缺乏清晰的战略目标、实践路径和实施步骤，更多地集中在如何引入先进的信息系统，而没有从企业发展战略的高度进行系统性谋划。此外，在企业内部，尤其是高层管理者之间也难以达成共识。
数据表明，只有当数字化实现跨环节、跨领域的集成时，价值效益才能得到充分发挥，实现从量变到质变的飞跃，价值效益呈现指数级增长。目前，大多数国有企业的数字化转型仍处于向综合集成跨越的阶段，价值效益尚未显现，这也影响了国有企业转型的信心。
某制造企业在推进业务中台建设时，期望借鉴互联网公司的模式，构建“小前端”“大中台”的架构，以加快对市场需求的响应。然而，该项目负责人仅将领导决策的执行当作目标，设定的具体目标均为平台建设目标，完全照搬互联网公司的做法，而没有梳理清楚中台对该企业的战略价值、战略导向和战略目标，也没有明确具体的业务场景和价值点，导致中台建设与企业实际商业逻辑脱节，最终使得企业实施了一年的项目以失败告终。
当前，国有企业所面临的国际国内竞争环境愈发复杂严峻，市场竞争的不确定性显著增强。然而，绝大多数国有企业的数字化推进工作主要是围绕现有业务架构展开，侧重于对现有业务体系和业务流程的固有化以及优化。这种现状使得当前的数字化模式无法有效支撑业务模式创新和跨组织协作创新，尚未形成以数字能力沉淀和按需调用赋能业务轻量化、协同化的发展模式，难以满足日益不确定的发展要求。
研究发现，国有企业在业务模式创新和跨组织协作创新方面主要存在以下两个问题：一是业务柔性化不足，仅有极少数企业具备用户响应柔性、供应链柔性和生产柔性；二是数字能力共享不足，很少有国有企业能够实现业务基础资源和能力的模块化、平台化部署，以供企业动态调用和配置。
长期以来，国有企业按照规模经济专业化分工发展模式运行，企业内部各部门职责分工明确，专业壁垒高筑，对于资源共建共享、跨部门协同协作等开放意识不足，原有的利益格局和权力体系较难打破。
企业的数字化推进多以“技术导向”“业务导向”为主，在前期推进信息化过程中大量使用套装软件，并主要依靠外部供应商进行系统实施。这使得企业无法形成知识沉淀与迭代创新，也无法有效实现产品生命周期、全价值链的贯通。
目前，企业整个团队的业务知识结构、组织能力、业务逻辑主要以企业现有的传统业务架构为主，缺乏足够的新模式和数字业务运营经验，难以实现新业务模式和商业模式的突破。
2019年，Gartner公司提出了企业业务能力（enterprise business capability，EBC）的概念，主张通过中台构建企业数字化能力引擎，并预测到2023年，将有40%的大型企业采用EBC战略，未来企业的发展将从“ERP”时代走向“EBC”时代。此外，美国供应链管理协会于2019年建立了“供应网络的数字能力模型（DCM）”，通过调整传统的筒仓式工作方式为协同式工作方式，并利用数字能力以及建立综合供应网络的数据来提升组织的智能化程度。
数据作为数字化转型的核心驱动要素，能够突破传统要素有限供给对增长的制约，不断催化和转化传统生产要素。然而，目前国有企业的现场数据采集率较低，不同业务条线之间存在数据壁垒，数据开发利用水平和能力不足，数据要素的作用尚未得到充分发挥，主要体现在以下三个方面：一是数据采集不全面，只有极少数企业能够实现现场数据的在线自动采集并上传；二是数据共享不足，仅有少数国有企业实现了产品、物料、资产、组织、供应商、客户等数据的企业级标准化，只有极少数国有企业建立了企业级数据交换平台，实现全企业多源异构数据的在线交换和集成共享；三是数据开发利用不充分，大约一半的国有企业仅开展了简单的报表应用，超过一半的企业尚未开展专门的数字化建模。
传统自动化设备存在局限性。一方面，我国生产装备种类繁多，不同厂家、不同类型设备的通信接口与功能参数各不相同，缺乏统一标准；另一方面，目前国内许多高端装备是从国外进口的，这些进口设备的数据接口和数据格式有其自己的标准，封闭性较强。这些问题导致数据难以实现标准化、规模化、低成本地向其他系统传递。
国有企业的数据安全具有较高的敏感性。国有企业涉及国防、铁路、能源、电信、公用事业等关键领域，其数据关系到。近年来，国家层面不断加强对数据安全的监管力度，数据安全已成为国有企业运营的“红线”。如何在确保数据安全防护的前提下，实现数据的开放和应用，是每个企业必须面对的问题币游多端数据同步。
国有企业的数据治理较为复杂。国有企业的主责主业与经济、、科技、文化、教育、民生、等多个领域紧密相连，数据的关联方交叉复杂，数据权属不清晰，从而增加了数据共享和开发利用的难度。
某环保类国有企业承担着流域生态保护工作，其运营需要获取气象、水利、工业和居民用水等多方面的数据。通过数据建模，可以为其开展智慧调度、污水处理等工作提供决策支持。然而，由于相关数据涉及多个区域、多个部门、多个机构，各方出于自身职责考虑，很难达成统一的数据交换共享机制，这严重制约了数据的开发利用水平。
数字化转型从根本上改变了传统工业化资源独占、壁垒高筑的发展思路，推动形成了更符合新发展理念的改革思路。然而，国有企业规模庞大、管理关系复杂，体制机制变革难度较大。数字化转型存在从局部切入难以达到系统化、体系化全局转型的要求和成效的问题，战略层面的统筹谋划和布局力度不够，仍存在技术和管理“两张皮”现象，数字化转型与科技创新、国有企业改革等尚未充分融合，用数字领域的创新带动传统领域优化的能力不足。
研究表明，管理制度方面的问题主要体现在以下三个方面：一是顶层统筹力度不够，很少有国有企业高层领导能够主持制定并有效推动落实数字化转型战略规划，实施企业变革创新；二是多要素协调联动不够，较少的国有企业能够实现数据、技术、业务流程和组织结构四要素的同步调整和协调融合；三是转型与体制改革融合不够，很少有国有企业采用数据赋能的网络型管理方式。
国有企业数字化转型需要综合考虑党建、国家战略支撑、国有资产保值增值、保障就业、技术突破性创新等多方面因素，这使得国有企业在系统性推动数字化转型时需要考虑的要素更多，受到的限制也更大，对决策者的统筹能力和改革魄力提出了更高的要求。
国有企业的组织管理模式多为层级式、金字塔结构，组织结构复杂且调整难度大，决策方式多为自上而下模式，审批流程长、决策缓慢，对市场需求的灵活响应不足。集团对二级公司的管控精细化程度和力度都不够，缺乏有效的管理手段和决策依据。
长期以来，国有企业数字化部门的职能定位主要是信息系统的建设、维护和管理，数字化部门人员多为专业技术人员，无法参与企业高层决策，对企业战略级的考虑无法掌握，也没有能力理解到位。
某国有企业在实施数字化供应链管理建设时，首先开展了SCM的选型工作，并按照系统实施项目进行推进。然而，在这个过程中，企业忽略了数字化供应链的实施触及了部分员工的利益，没有意识到所有与供应链管理相关的员工都应该了解并有效执行在数字化供应链上的工作，没有根据流程优化调整对员工的岗位职责和胜任能力进行全面梳理，最终导致形成了线上一套、线下一套的局面，没有从根本上解决供应链敏捷性问题。
数字化转型对企业全员的思维理念和数字素养提出了全新的挑战和要求。然而，多数处于传统产业的国有企业面临着数字人才紧缺、能力不足、结构失衡的严峻挑战，难以满足企业数字化转型的要求。国有企业迫切需要培养具有业务能力和数字化专业能力的复合型人才，尤其是具备战略眼光、数字思维、设计能力、创新精神的领军人才。数字人才方面的问题主要体现在以下三个方面：一是人才储备不足，国有企业从事数字化工作的员工人数无法满足需求（通信、电子等行业企业除外）；二是胜任能力不足，较少的国有企业采取措施开展懂数字化技术、懂业务、懂管理的复合型人才招聘和培养；三是人才结构失衡，高端人才不足。
数字经济迅猛发展，各行各业对数字化人才的需求激增，而数字人才供给不足。增加值占GDP不足10%的互联网、信息通信等数字技术产业，集中了50%以上的数字化人才，传统产业的数字人才严重缺乏。
缺乏专业知识是导致数字化转型失败的重要原因。数字人才不仅仅是专职从事IT工作的从业人员，更需要将企业内大量的业务人员、职能部门人员转变为具有数字意识和素养的人员，而企业缺乏对全员数字素养提升和能力提升的重视。
国有企业对数字人才的激励不足，在岗位体系、绩效考核和激励机制上不如民营企业灵活。很多企业没有系统性地对数字人才进行规划，构建数字人才岗位序列和考虑激励制度。
某企业在通过行业对标及战略分析后，决定开展基于智能装备的远程运维新模式，并开始着手准备构建项目团队。然而，在准备过程中，企业发现缺乏具备装备运行、运维服务、数字化、商业模式等专业知识的场景设计人才。这导致在规划时考虑不周全或设定错误路线，设定了不现实的目标，缺乏明确的价值模式，很少考虑到潜在风险。由于整个执行团队专业知识的缺乏，最终导致项目实施成效甚微。
数字化转型的持续推进需要强有力的供给侧服务，这既包括软硬件技术产品等“硬”供给，也包括知识方法等“软”供给。然而，当前国有企业在数字经济领域从0到1的颠覆性创新还不够强，具有技术主导权的世界级领军企业数量不足，高端装备、核心工业软件、关键基础技术等方面受制于人，高端咨询、系统性解决方案等信息技术服务起步较晚，蕴含产业机理的共性知识方法、标准工具互动创新不强，尚未形成良性运转的数字化转型技术、产品和服务生态。
一是供应链、产业链抗风险能力低，核心材料、核心部件、核心设备、核心工艺和核心算法等自主可控水平有待提升，导致供应链、产业链抗风险能力较低；
二是服务体系不健全，传统的需求方和供给方将服务定位于IT销售的延伸和服用，从战略和商业模式、业务模式创新角度为企业提供系统的数字化转型解决方案等服务体系尚未建立；
三是产业链、供应链整合协同能力不足，较少的国有企业能够与生态合作伙伴之间实现资源的协同共享，极少的国有企业构建了生态系统且在生态价值网络中承担主导方，很少的国有企业承担关键使能技术提供方。
过去几十年，国有企业在推进数字化转型时多采用高端、先进的国外成熟软件，这使得关键工艺装备、人工智能底层算法、高端工业软件等技术产品对外依存度高，国内技术服务市场仍处于培育期。
我国高端咨询、系统性解决方案等信息技术服务起步较晚，在发展规模、专业服务能力等方面与IBM、埃森哲等国际领先企业相比还存在较大差距。缺乏有能力承担集团战略咨询、架构设计、方案实施、数据运营等关键任务于一体，能够提供数字化转型全程服务的服务商。
国有企业与高校、研究机构、上下游企业、服务商等主体之间在共性知识方法、标准工具互动创新方面不强，国内尚未形成有国际影响力的数字化转型创新中心和开源社区，亟需探索多主体协同发展的合作机制和商业模式。
以某大型国有制造企业为例，该企业在推进数字化转型过程中，积极引入先进的智能制造技术，试图打造一个高度自动化和智能化的生产体系。然而，在实施过程中，企业发现其供应链的数字化整合能力严重不足。尽管企业内部的生产环节已经实现了较高的自动化水平，但在与上游供应商和下游经销商的协同方面，仍然依赖于传统的信息传递方式，缺乏有效的数字化平台支持。
具体来说，企业在原材料采购环节，由于缺乏与供应商的实时数据共享，导致库存管理效率低下，经常出现原材料供应中断或过剩的情况。同时，在产品销售环节，企业与经销商之间的信息反馈不及时，无法快速响应市场需求的变化，影响了产品的市场竞争力。
为了解决这一问题，企业开始尝试构建一个涵盖供应链上下游的数字化协同平台。然而，由于缺乏成熟的数字化转型技术供给和服务生态支持，企业在平台建设过程中遇到了诸多困难。一方面，市场上现有的供应链管理软件大多无法完全满足企业的个性化需求，需要进行大量的二次开发和定制化改造；另一方面，企业在寻找合适的数字化转型服务提供商时，发现国内的服务商在高端咨询和技术支持方面的能力有限，难以提供全面且深入的解决方案。
最终，企业在经历了多次技术选型和服务商筛选后，勉强搭建起了一个初步的数字化协同平台。但由于平台的稳定性和功能完整性不足，企业在实际使用过程中仍然面临诸多问题，如数据传输延迟、系统兼容性差等。这些问题不仅影响了供应链的协同效率，还增加了企业的运营成本，使得企业在数字化转型道路上步履维艰，未能达到预期的转型效果。
最后建议，企业在引入数字化/信息化系统初期，切记要合理有效地运用好工具，这样一来不仅可以让公司业务高效地运行，还能最大程度保证团队目标的达成。同时还能大幅缩短系统开发和部署的时间成本。特别是有特定需求功能需要定制化的企业，可以采用我们公司自研的企业级低代码平台：织信Informat。
织信平台基于数据模型优先的设计理念，提供大量标准化的组件，内置AI助手、组件设计器、自动化（图形化编程）、脚本、工作流引擎（BPMN2.0）、自定义API、表单设计器、权限、仪表盘等功能，能帮助企业构建高度复杂核心的数字化系统。如ERP、MES、CRM、PLM、SCM、WMS、项目管理、流程管理等多个应用场景，全面助力企业落地国产化/信息化/数字化转型战略目标。
